「案例詳情」
NATD是加種福尼亞圣萊安德羅的一個計算機元件承包制造商。這個實例將借用該公司的總裁兼首席執行官所說過的話來進行論述。他信俸一種古老的哲理，認為是人制造了成功與失敗的差別。
目標1：利潤與發展。"我們買下了一個雖不能質量特別優良、但也因質量不錯而獲得信譽的工廠。能夠進一步改進我們的產品質量的唯一途徑，是使雇員們能夠在每一天、每一項工作中，對每一個元件的質量加以改進。我們生產成百種不同的元件，其允許誤差僅有0.019英寸，大約等于一根頭發絲直徑的1/4.而NATD每年制造的各種元件成千上萬，因此，公司的福利完全依賴于雇員們對其工作績效的高度重視。
為了提高這種認識，我們廣泛宣傳質量準則，并且經常肯定雇員們為消滅全部廢品所做出的成績。每個月我們都召開一次全廠性的會議（在工作時間召開）。這個會議有三重目的：第一，我們確定一名當月生產質量極為優秀的雇員（根據其上級的推薦），除了給予他一張50美元的支票做為我們的獎勵之外，更為有意義的是制做一塊"本月優秀個人"榮譽匾，匾上刻著獲獎雇員的姓名，并且在工廠中醒目地長期展示。第二，如果哪個雇員的入廠工作周年紀念日是在會議召開的當月，那么他就可以得到一塊銀幣做為其工作一年的贈禮。最后，我們與曾經屬于的、現在所在的以及將要加入的"大家庭"共同分享所得的收獲——如果適當的話，將采用百分比的形式進行分配。通過這種方法，每一個雇員都可以掌握第一手材料，清楚地了解在其公司里正在發生的情況。
目標2：分享財富。"我們主要通過雇員股票所有制計劃來分享公司的所有權。我們每年都根據三個簡單的選擇標準，把NATD的一些股票分給每一個雇員。有資格獲得股票的雇員必須是年滿24歲以上，每年至少工作1000小時，而且年底仍然在冊的雇員。根據我們所知，已獲得公司股票授予權的雇員，沒有從他們自己的腰包里掏過一分錢，因為這種權力不是一種收款憑單，不是一種折價購買計劃，也不是一種債券或保險贈款選擇權，它完全是免費的。""這里順便說一句，我和我的合伙人放棄了自己參加這項計劃的權力，因為我們希望分配給自己雇員的股票數量更大一些，從而也更有意義一些。我們每年轉讓給雇員們的股票都是重新發行過的——我們不想通過出賣自己的股票從中獲得任何增殖。NATD的雇員股票所有制計劃在降低顧客退貨率、改進生產率和送貨時間方面，確實起了很大的作用。""我們還盡力著重于把公平的報償做為一種激勵工具。我們每年進行兩次報償檢查，這可不是一種橡皮圖章式的工作。每一個雇員都和他的上司一起逐項檢查自己的工作績效，同時，每一個雇員都被具體地告知：'這方面你做得很好；這方面你還需要加以改進；這方面公司可以給你提供幫助。'""最后一點，我們以傾向獎金來獎勵那些有所發明創造的雇員。
目標3：滿足感與樂趣。"由于對雇員的重要性有了深刻的認識，所以我們非常重視人員的挑選，我們只雇用一種特定類型的人——一個非常關心自己、關心自己的家庭和公司的人。不論這個人將成為一名清掃工、一名機器操作工，還是一個工廠領班或者經理人員，都必須是忠誠可靠的、愿意說出心里話的、并且是充滿好奇心的。這就是我為什么要親自訪問每一個未來雇員的道理為了增強雇員們在NATD的滿足感，我們遵守了這樣一個信條：我們期望雇員們怎樣對待我們，我們就應該用同樣的態度去對待雇員。雇員們很想知道他們將來能夠得到什么樣的報償、他們的職業生涯是否順利，他們怎樣才能為此做出貢獻，以及他們怎樣做才能使自己更快地成長。為了使雇員們更加關心和愛護自己的公司，我們竭力真誠地對待雇員，給予他們真正的贊揚，而不是敷衍地說一句'干得不錯，史密斯'.對每個人所做出的特殊的努力和取得的成績，我們都表示真誠的感激。""贊揚不會使公司受到任何損失。包括我們自己在內的所有的人都需要得到贊揚，甚至渴望得到贊揚。所以，給予承認（包括人及其職業）是一種重要的激勵因素。因此，每星期我們至少2-3次深入工廠與雇員們閑談，并對那些出色完成工作的雇員表示稱贊。事實上，雇員們非常關心他們的工作，如果你能夠對這種關心充分地進行發掘，并使它與公司的目標緊密配合，其結果會使你大吃一驚。""總結NATD近3年來所取得的成績，我們的銷售額已經從180萬美元增長到600萬美元以上；我們的稅前收入已經增加600%以上；1980年我們的股票增值率達36%，1981年也達同樣的水平；我們的顧客退貨率已經從5%下了到0.3%；我們的生產效率已經翻了兩番；我們的雇員離職率已經從27%下降到6%；同時，我們這個大家庭的所有成員都生活得非常愉快。"
NATD把一套具有嚴密邏輯性的基本綱領運用于管理實踐，并據此制訂了協調一致的人力資源管理政策。很明顯，這種政策與本書中的三個主題：生產率、職業生活質量和經濟效益是一致的。同時，它也吻合了我們先前提出的三個指導原則：
（1）工作績效便利化。NATD為提高工作績效清除了障礙。它為雇員們提供了出色完成工作所需的資源，并強調了精心挑選人員的重要性。
（2）工作績效定義化。NATD確立了目標、估量和評價方法。
（3）工作績效促進化。NATD為雇員們提供了足夠的、他們認為有價值的獎勵（承認、股票所有權和貨幣獎），以促進將來的、更高的工作績效；同時，它充分地考慮了雇員對所得實際獎勵的喜愛程度，做出了適當的時間安排（一年進行兩次報償檢查），并真誠地關心雇員們的公平感。工作績效的定義、便利和促進構成了激勵雇員的"三個階段".但是，真正能夠使雇員們強化工作動機的莫過于一個有效的激勵系統。
績效管理是企業促進生產力，提高員工工作積極性的強有力的工具，一套好的績效管理制度能夠起到很好的引導作用，員工從績效考核的指標與項目中，明白企業所鼓勵發展的方向，了解企業的目標，知道自己工作的重心與核心，從而提高業績。
一套成系統的績效管理必須是切實可行的，切實可行是指其制度的設計是根據企業的實際狀況，如崗位設計，職能設計等設計出來的，同時還必須考慮行業的情況，設計出符合公司戰略目標的考核指標，引導員工工作。其次，在績效設計的過程中，需要保持管理者與員工的雙向溝通，了解現行考核方案的利弊，并及時做出修改。最后，管理者在實施績效考核方案的時候要注意維護組織的信用，也就是說，制度的安排要切實落實，該獎勵的要及時進行獎勵，該懲罰的要做出適當的懲罰。制度不是一項擺設，管理者只有落實制度才能產生出制度的威信，讓員工信服并根據要求工作。
NATD將績效考核便利化、定義化和促進化，讓績效考核的方案更加深入人心，成為激勵雇員的三階段，讓員工在明確了解公司戰略目標、公司動機的情況下，努力工作，是一個有效的激勵系統。它對于績效方案設計的戰略分析和員工訴求分析是值得借鑒的。