近年來，薪酬支付方面的最佳實踐變化不斷。但為什么要關注這方面的最佳實踐？如同薪酬本身一樣，這都是跟錢相關的問題。根據現有對標數據的統計，凡能改進薪酬支付流程的企業，都能通過削減流程成本、減少謬誤、減少短付與超額支付并解決其他相關問題而節省大量支出。
如果有人還是覺得薪酬支付業務無足輕重，那就可以看看不同企業之間薪酬開支的差距。根據美國生產力及質量中心（American Productivity and Quality Center 簡稱APQC） 統計的對標數據，薪酬支付處理成本最高者與最低者之間存在非常大的差距。APQC 的數據還顯示，前25% （ 最佳表現） 的企業“薪酬支付流程的員工人均成本”是67 美元，最靠后的25% （最差表現）則人均耗費了398 美元。
顯然，最高成本與最低成本之間差距顯著，改進空間也相當大。而且，企業不一定要達到最佳表現才能節省成本。與最差績效相比，即便是薪酬支付流程人均成本218 美元的中等績效，對企業而言也意味著巨大的改進機會。那些與最佳績效相差甚遠的企業，可以暫時以達到中等績效為目標。
決定薪酬支付流程成本的一個最大因素是流程的自動化程度。“將員工的工作時間信息輸入薪酬支付系統，確實是導致成本上漲的一個因素。”APQC 高級研究員德里斯科爾（Mary Driscoll） 說。流程中涉及的人工因素越多，企業需要付出的成本也就越高，系統中出現錯誤的概率就越大。
通過考察162 家企業的薪酬支付流程，APQC 發現在表現最佳的企業當中，有24.7% 的企業對88.5% 乃至100% 的時間考勤表實現了電子化處理。這些表現最佳者在員工勞動時間的采集和統計流程中涉及人工的步驟是比較少的。但在這162 家企業當中的大部分公司，只有不到1% 的時間考勤表是通過電子手段處理的。
探究最佳實踐的具體做法
探究薪酬支付的最佳實踐，其過程的艱辛令人生畏。成功的關鍵在于對流程的管理。有個好辦法就是將支付流程分解成各個組成部分，這樣企業就能有針對性、分步驟地解決問題，而不是同時處理所有問題。第一步是確保所提供的服務和服務交付的模式既能幫助企業實現其總體戰略目標，又能解決具體的薪酬支付問題。
然后，企業要想辦法實現如下目標：去掉不必要的步驟和流程；對余下的步驟和流程予以簡化、標準化，以降低繁復程度；盡可能地提高自動化水平，減少出錯幾率，節省完成整個流程所需的人力；充分利用自助和外包等可獲得的交付工具，通過最佳途徑來交付服務。
此外，在績效咨詢公司哈科特集團（The Hackett Group） 擔任跨國薪資支付咨詢項目總監的奇克（Felicia Cheek） 指出，“每家企業都能利用一個正式或非正式的服務交付模式，在每個組成部分應用最佳實踐。”哈科特集團確認了服務交付模式的七個組成部分：
1、信息，包括數據的標準、報告的設計、關鍵績效指標和主數據元素；
2、服務規劃部署，它詳細指明哪些環節執行哪些活動和流程；
3、流程溯源，確定流程和子流程的源頭以及相關程序；
4、流程設計，重點放在流程、異常處理機制、流程表繪制和其他與職能、角色和責任相關的元素上；
5、支持服務流程所需的技術；
6、用以確保服務完成、流程改進和執行的技能和人員；
7、對于決策過程、組織結構、各部門和匯報關系的管理。
運用諸如此類的模式，企業就能使用一種更為系統的方式來實施薪酬支付方面的最佳實踐。奇克指出，在服務部署方面的最佳實踐并不一定是評估某項服務本身的效率而是去衡量該項服務應安置在哪個環節從而來推動其他的最佳實踐。
隨著全球化的蔓延，許多企業開始尋求與跨國經營相適應的最佳薪酬支付實踐。在這些情況下，“企業首先關注的是，哪些最佳實踐是可以在國際化的基礎上應用的，哪些最佳實踐是可以在地區性或地方性的基礎上應用的。”奇克說。對于跨國企業而言，服務部署的目標是要確定應當在地方層面、地區層面、集團層面還是在跨國層面上實施一項活動或流程來實現最佳實踐。考慮到法律法規的多樣差異，某些流程只能在地區或地方層面上實行。
總體上，企業需要考慮服務模式和相應的服務流程是僅僅針對薪酬支付這一個環節，還是涵蓋了從員工錄用至其退休的全過程。“如果它著眼于從錄用到退休的整個過程，那這些改革將會對人力資源、福利、薪酬支付和會計等等產生廣泛的影響。”奇克說。
薪酬支付在改變，對薪酬支付的看法也在改變。如果企業要在最大程度上利用好薪酬支付的最佳實踐，可能還需要進行一些內在的改進。比如，對于許多企業而言，最佳薪酬支付實踐是做到百分百的電子支付。企業能在多大程度上達到這一目標，取決于一系列內在和外在因素。
企業文化也可能成為絆腳石。并非所有企業都樂意向員工強加規定，特別是當事關員工薪酬之時。然而，企業應重新思考他們之前的假設。比如，奇克就指出，當企業開始實行工資直接匯款制時，他們主要是針對受薪員工。之所以這樣做，是因為企業假設了小時工相對而言達不到直接存款的標準，也還不夠開設銀行賬戶的資格。“這種假設是說，小時工的收入比受薪員工少，他們可能因為一些財務問題而不能在銀行開通正常賬戶，”奇克說，“但是，我認為雇主們不應該這么想。在某些行業，或對某些員工類型來說，實行最佳的薪酬支付實踐可能比較難，但這并不意味著你就做不到。”
隨著企業嘗試通過入口網站和自助終端部分地實現薪酬支付和工時記錄的自助服務，對員工能力和接受度的一些假設也屬杞人憂天。“不能假設小時工、客房部的員工不會使用計算機，”奇克說， “我們現在可是生活在電子化世界。”
對許多企業來說，最佳薪酬支付實踐的實施所涉及的不只是流程的改變問題，還有變革管理問題。在傳統觀念中，薪酬支付一直被視為一個很簡單的內部流程，沒有多大價值。如果一家企業正在醞釀兼并或收購計劃，那么即便這對于薪酬支付系統可能影響甚大，企業也不會把這一消息最先告知與薪酬支付相關的部門。
然而，這種局面已在改變。借助最佳薪酬支付實踐，薪酬支付系統正在改進自身，薪酬支付部門的領導者也有更多機會為組織提供更多的價值。奇克說，“當薪酬支付越來越全球化，在企業運用相關技術和戰略型外包手段支付薪酬之際，薪酬支付部門也越來越成為企業內部的一個戰略業務伙伴。”薪酬支付部門整體職能的轉變至關重要。一旦其領導者決定要實施最佳實踐，就要在一開始就參與到各項活動當中，即便是像企業并購這類的變動。
建立跨國薪酬支付流程。隨著企業在全球范圍內擴張，許多企業都在尋找途徑，建立薪酬支付的全球化流程。如要推行適用于全球的最佳實踐，薪酬部門需要準備就緒。曾有一段時間，為了確保必要的審計和管控，薪酬支付轉由到財務部門負責。但是，當越來越多的企業不再擔心審計、管控的執行狀況時，薪酬支付便逐漸轉為人力資源部門的業務。這種轉變使得薪酬支付業務在從員工錄用到其退休的整個管理過程中發揮更大的作用。
只要薪酬支付業務和其他業務的關系是基于整個企業的戰略目標來設置的，它具體被劃歸哪個部門就不重要了。奇克說：“薪酬支付流程與會計、財務乃至人力資源都關系密切，所以，它隸屬哪個部門并不會影響到薪酬支付的績效，也不會影響到實施最佳實踐的能力。”
當企業開始在全球范圍內實施薪酬支付的最佳實踐，隨之而來的是一些更為復雜的問題。盡管 “跨國薪酬支付流程”這種叫法讓人聽起來覺得不知所云，但企業確實能摸索出一套跨國的流程。不過，跨國薪酬支付流程與僅限于一國范圍內的薪酬支付流程截然不同，原因之一就在于不可能有哪一套方案能適用于所有國家。“沒有一家機構能在所有國家都提供第三方薪酬支付服務，”奇克說，“基本上可以說，沒有一個機構知道如何在世界上所有國家處理薪酬支付業務。”
缺乏整合往往會導致生產率的下降和成本的上升。在許多國家，薪酬支付的流程和操作仍然離不開繁多的人工手續。如果企業要解決這個問題，關鍵是要確定薪酬支付跨國流程的管理需要運用哪一層面的資源以及這些資源需要配置在哪些地方，比如國際層面、地區層面、地方層面或者集團層面。其中也有地方法律法規因素的影響。奇克說，至少某些資源必須要位于當地。比如，拉丁美洲大部分國家都要求員工手簽薪水支票，以確認支票上的信息是正確的。奇克說：“這道手續非常繁復，且十分耗費人力。”
如果企業試圖實施用電子方式分發薪資明細表的最佳實踐，它就需要搞清楚地方法規和慣例將對之造成的影響。“即便員工按照慣例一直都是手簽薪水支票，也不意味著這些支票就沒法通過電子途徑發放，”奇克說，“這意味著，身處這些國家的企業需要在流程中設置一個額外步驟讓員工簽收支票，可能會是使用電子簽名。”
盡管薪酬支付的跨國流程聽起來頗具挑戰，但成功的關鍵是發揮創造性思維，并在操作中適應各國法律。