很多企業(yè)設(shè)置導(dǎo)師制的初衷很簡(jiǎn)單，就是希望能夠發(fā)揚(yáng)中國企業(yè)傳統(tǒng)的“傳幫帶”精神，老帶新、強(qiáng)帶弱，促進(jìn)人才更快成長，也能使新員工更好地融洽團(tuán)隊(duì)的氛圍。但在不知不覺中，企業(yè)理想的初衷卻慢慢走了型。建筑設(shè)計(jì)人才網(wǎng)職場(chǎng)專家認(rèn)為判斷一個(gè)企業(yè)是否適用導(dǎo)師制，與企業(yè)性質(zhì)無關(guān)，與企業(yè)規(guī)模大小無關(guān)，也與行業(yè)無關(guān)，關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)于資源價(jià)值的排序、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及文化導(dǎo)向、人力資源制度體系的支持三大核心因素。
對(duì)資源價(jià)值排序
在近幾年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，決定企業(yè)發(fā)展的因素正在越來越多地被“人”的因素所替代，企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到“人”已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的核心。合適的人才能夠撬動(dòng)資金資源、政府資源、客戶資源，更能通過商業(yè)模式的再設(shè)計(jì)促進(jìn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展。于是，唐駿式的人物成為企業(yè)爭(zhēng)相追逐的對(duì)象。人力資源的地位空前高漲，由從屬地位走向了驅(qū)動(dòng)地位。隨著人力資源在企業(yè)資源價(jià)值排序的變化，企業(yè)在人才的投入上也發(fā)生了深刻的變革，這便促使像萬科、聯(lián)想、復(fù)星等一系列企業(yè)走上了更加迅速的發(fā)展中。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及文化的導(dǎo)向
在強(qiáng)調(diào)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的中國企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者始終堅(jiān)信“服從是最好的執(zhí)行力”。面對(duì)下屬的點(diǎn)頭哈腰，作為領(lǐng)導(dǎo)感受到更多的是成就感。所以，在中國企業(yè)中一人得道、雞犬升天的現(xiàn)象比比皆是，情感認(rèn)同就取代了能力認(rèn)同。
在這樣的主流環(huán)境中，建立導(dǎo)師制需要兩個(gè)必要條件：一是核心領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)方式。個(gè)人英雄式、命令式是導(dǎo)師制的天敵，核心領(lǐng)導(dǎo)向教練型領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)化水平，決定了導(dǎo)師制客觀環(huán)境存在的程度。二是塑造“從成就事業(yè)到成就人”的組織文化轉(zhuǎn)變。“導(dǎo)師制”的核心是一個(gè)三向關(guān)系，使企業(yè)、導(dǎo)師、徒弟三者有機(jī)結(jié)合起來，這種關(guān)系可以使員工能夠分享經(jīng)驗(yàn)和互相學(xué)習(xí)，使他們能夠在一個(gè)更高的層次上思考。而使這一切得以實(shí)現(xiàn)的根本，在于企業(yè)是否擁有導(dǎo)師制賴以生存的、成就人的文化環(huán)境。
人力資源制度體系的支持
導(dǎo)師制是員工提升自己職業(yè)能力的一個(gè)新途徑。員工可以通過公司包括導(dǎo)師制在內(nèi)的各種有效資源提升自己的能力，加速自己的職業(yè)生涯發(fā)展。人力資源制度體系的完善程度，直接決定了導(dǎo)師制的執(zhí)行程度與有效性。在高速成長的中小型企業(yè)中，往往組織制度的建設(shè)落后于企業(yè)經(jīng)營的訴求。但這一時(shí)期，“發(fā)展才是硬道理”，制度隨著發(fā)展的要求經(jīng)常變化，人治明顯高于法治。若在這個(gè)時(shí)期采取導(dǎo)師制，往往會(huì)產(chǎn)生師傅還未想明白，就開始指導(dǎo)徒弟，徒弟還沒弄明白如何做，師傅又變卦了。再加上缺乏相應(yīng)的職業(yè)生涯體系、培訓(xùn)體系、價(jià)值觀引導(dǎo)的理念體系、績(jī)效管理體系作為支撐，使導(dǎo)師制閑云野鶴一般飛得不著邊際。
如果將以上三個(gè)問題處理好，企業(yè)建立導(dǎo)師制的基本性條件也就具備了。但在推行過程中，還應(yīng)該采取逐步遞進(jìn)的方略。以下四個(gè)核心點(diǎn)，有助于企業(yè)導(dǎo)師制的成功落地。
明確期望，清晰定位
企業(yè)在建立導(dǎo)師制時(shí)，對(duì)導(dǎo)師制的期望各有不同，這也決定了對(duì)導(dǎo)師制實(shí)施結(jié)果的衡量評(píng)價(jià)和實(shí)施過程中的資源投入。如果定位過高，實(shí)施過程中關(guān)注度不夠、資源投入也不夠，自然導(dǎo)致實(shí)施出現(xiàn)問題，各方均對(duì)結(jié)果不滿意，認(rèn)為無法或沒必要再繼續(xù)實(shí)施——很多企業(yè)的導(dǎo)師制就是這樣夭折的。
在建立導(dǎo)師制之前，企業(yè)就要根據(jù)自身實(shí)際情況，對(duì)導(dǎo)師制有明確、客觀的期望定位：
如果企業(yè)現(xiàn)階段只是期望導(dǎo)師制促進(jìn)員工之間的情感，企業(yè)文化融合，通過在業(yè)務(wù)交流中帶來的感情交流與彼此信任，就可以更有效率地團(tuán)結(jié)一心執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，而不會(huì)因?yàn)榛ハ嗤普喪构ぷ餍蚀蛘劭邸Ｔ谄髽I(yè)建立導(dǎo)師制的初期，要從企業(yè)文化和制度導(dǎo)向入手，先不要與績(jī)效掛鉤，更不要談及職業(yè)生涯的規(guī)劃。
如果企業(yè)想通過導(dǎo)師制來達(dá)到迅速保留并發(fā)展員工的目的，就需要思考“如何建立完整的管理體系來運(yùn)作導(dǎo)師制”。其中的關(guān)鍵問題在于，要建立導(dǎo)師與員工定期溝通機(jī)制，明確傳導(dǎo)的核心內(nèi)容，要將導(dǎo)師與員工的職業(yè)生涯聯(lián)系起來，才能使導(dǎo)師制成為一套體系，在企業(yè)中起到人才隊(duì)伍綱舉目張的作用。
教練角色，明晰定位
企業(yè)導(dǎo)師不是教師，他們不是在教授課程，而是與員工進(jìn)行專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能的交流，助其提升。這是一種經(jīng)驗(yàn)的分享與傳承，而不是簡(jiǎn)單的知識(shí)傳授。導(dǎo)師更多的是教練，引導(dǎo)、激發(fā)員工自身的潛力，幫助解決問題，樹立信心，并在員工未涉足領(lǐng)域給予必要的建議。因此，導(dǎo)師的職責(zé)是交流和引導(dǎo)，不應(yīng)該讓導(dǎo)師制成為員工前進(jìn)的“拐棍”。
如何掌握導(dǎo)師的職責(zé)履行情況，可以通過導(dǎo)師是否有效地引導(dǎo)員工自主思考與分析情況、解決問題來考察。直接給予員工答案，甚至“有問必答”而沒有進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，都是導(dǎo)師不盡職的表現(xiàn)。影響導(dǎo)師勝任度的核心在于導(dǎo)師的心態(tài)，這種心態(tài)要求導(dǎo)師能夠有著“成人達(dá)已”的智慧，有著“利萬物而不爭(zhēng)”的胸懷。
端正心態(tài)，自發(fā)成長
如何引導(dǎo)員工正確處理和導(dǎo)師的關(guān)系，把握好尺度，對(duì)于導(dǎo)師制能否成功實(shí)施也是至關(guān)重要的。首先要引導(dǎo)員工明確自我定位：要學(xué)習(xí)遇到問題先自主、自動(dòng)的解決，擯棄一出現(xiàn)問題就找導(dǎo)師幫忙、依賴導(dǎo)師的思想。其次，導(dǎo)師并非完人，更非無所不能的強(qiáng)者。這也是與導(dǎo)師互動(dòng)的過程中，作為員工必須清楚的前提。因?yàn)檫@決定了當(dāng)導(dǎo)師經(jīng)歷短暫失敗、挫折的時(shí)候，員工應(yīng)該如何面對(duì)。
杜絕空談，機(jī)制歸位
首先，理清明確的目標(biāo)。公司為什么要推行導(dǎo)師制，推行的重點(diǎn)目標(biāo)是讓員工學(xué)習(xí)技能，還是為公司培養(yǎng)接班人，為公司留住人才，還是讓新人更快地融入環(huán)境。這些達(dá)成共識(shí)后，再以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)執(zhí)行細(xì)節(jié)，通過這個(gè)過程讓員工理解導(dǎo)師制。
第二，培訓(xùn)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工明確目標(biāo)。導(dǎo)師和員工對(duì)導(dǎo)師制會(huì)抱有不同的想法與期望，使大家的目標(biāo)保持一致很重要。確保導(dǎo)師和員工清晰各自的角色定位，同時(shí)設(shè)定書面的、可以評(píng)估的正式目標(biāo)。
第三，提供資源。公司提供足夠的支持與資源，使導(dǎo)師與員工都能持續(xù)保持實(shí)施熱情。當(dāng)導(dǎo)師不能解決員工的問題時(shí)，公司是否會(huì)有相應(yīng)的機(jī)制，來保證員工得到來自其他導(dǎo)師、其他不同方面的引導(dǎo)與幫助？運(yùn)行機(jī)制應(yīng)該如何完善，才能幫助員工發(fā)揮更大的潛力？如何保障導(dǎo)師也在輔導(dǎo)中受益？如何形成雙向關(guān)系的良性發(fā)展循環(huán)？這一系列問題都需要公司能夠有步驟的加以解決。
第四，保持機(jī)制彈性。導(dǎo)師之所以愿意帶員工，無外乎出于責(zé)任心、榮譽(yù)感及激勵(lì)機(jī)制。前兩者更多在于內(nèi)因，而第三個(gè)方面卻是組織上要給予保證的。在激勵(lì)機(jī)制上，一方面，帶出多少人，帶成多少人與導(dǎo)師的職業(yè)空間、公司內(nèi)的地位有何關(guān)聯(lián)。當(dāng)所帶員工為企業(yè)創(chuàng)造效益時(shí)，導(dǎo)師是否應(yīng)該也有相應(yīng)比例的激勵(lì)？相反，若是沒有帶出來人才，又應(yīng)該給予什么樣的懲罰措施？這些機(jī)制設(shè)置的好壞，將直接影響到導(dǎo)師制執(zhí)行的程度。