每個企業都是在吸取不同意見的過程中成大壯大的，雖然企業有一些人的確讓人忍無可忍，但是，這些人恰是企業不斷進步的動力。在美國金融服務科技公司 ZestFinance創始人兼CEO道格蘭斯·梅利爾(Douglas Merrill)看來，企業只要做到三點，基本上就能永葆創新活力。值得一提的是，此人還是谷歌前首席信息官(CIO)、工程副總裁。建筑設計人才網職場專家和你一起看看他對企業創新的看法。
在1990年度《財富》雜志百強企業中，近66%的企業在二十多年以后“榜上無名”。有人不禁會問，究竟是什么原因導致它們由盛轉衰？雖然《財富》百強企業一般都由精明能干的企業家掌管，但那些落榜企業之所以無緣這一榜單，原因只有一個：他們沒有進行創新，也沒有開拓新的市場。
在我的職業生涯中，我曾與全球各地的創業者談到創新的歷史。當我們談到創新概念時，我幾乎總是會被問到相同的問題：知名大企業有沒有深入創新的 途徑？企業如何能找到一條顛覆性的創新之路？我的答案是肯定的，但無論是成名已久的大品牌，還是初出茅廬的創業公司，他們只要遵循三條定律就能做到永葆創新活力。
第一條：與自己不喜歡/不相似的人合作，保持團隊多樣性
大量研究表明，人員構成多元化的團隊往往能提出類型更為多樣的解決方案，因此也更有可能找到成功的創意。反之亦然：如果你打造的團隊成員看法一致、長相相同，穿著同樣的鞋子，那么不出意外的話，“集思廣益”的結果只有一個答案，你只能寄希望于這個創意能取得成功。
依我所見，這簡直就是災難的根源。所以，你如何才能確保自己不會擁有做事與思想千篇一律的團隊？盡管幾乎所有的企業都提出了某種多元化發展戰略，但遺憾的是，其中不少企業只是提出計劃而已，并沒有付諸于實踐。
根據社會心理學，我們往往喜歡那些與我們存在相似之處的人，而且相同點越多，你喜歡此人的可能性越大。由此我們可以得出一個結論，那就是最好去招募你不喜歡的人。只要他們聰明，有思想，這些人恰恰是你公司所需要的多元化的代表。
第二條：不簡單照搬成功表面現象
在這個世界上，有一個完整的作坊式產業，專門教你如何具有創新力。這個產業之所以能存在，是因為創新易于被吹得天花亂墜。你會聽到有關一切事情的創新，從集思廣益的必要性到免費向員工提供午餐的重要性。
這些創意之所以膚淺，是因為它們僅僅指出了某種行為的表面特征。換句話說，它們僅僅告訴你做了什么，為何要做。例如，在我之前供職的谷歌，公司 每天向員工提供免費午餐，這是因為這種場合可以讓性格內向的人(即工程師)與同事輕松討論正在從事的工作，談一談相互間分歧巨大的創意。
大家并不把它當作一個吃飯的場所，而是一個聊天的地方。當然，這再次凸顯了招募你不喜歡之人的重要性，因為午餐是人們各抒己見的絕佳場所。切勿復制這種表面行為，要去理解自己的目標，并在你的能力范圍內實現這些目標。換言之，鑒于你所在公司的文化和員工多樣性，還有什么更好的辦法能讓那些不直接 在一起工作的人彼此交流？
第三條：傾聽并挖掘用戶的需要，而非簡單順從
最后，一旦你為了團隊的多元化，而招募了自己不喜歡的人，你必須為他們之間的交流創造條件，你需要讓他們從事有意義的工作。你會成為你所在團隊創新的重要障礙，因為你位高權重，自以為了解客戶的一切需要。
但是，創新的目的不僅僅是為了開發新的東西，而是為了贏得新客戶、新市場或新產品。盡管你認為自己對客戶的需要了如指掌，但事實上你沒有。相反，你只是在公司創立之初了解客戶的需要，但現在只有客戶才真正知道自己的需要。
即便這樣，我們如何才能挖掘客戶的需要？我的建議是組建“焦點小組”。盡管焦點小組一般并不等同于真正的客戶，但人們不能說出他們不知道的東西 也是事實。亨利·福特(Henry Ford)曾說過，“如果我當年去問顧客他們想要什么，他們肯定會告訴我：‘一匹更快的馬。’”他的客戶當時只知道馬，對汽車一無所知。
許多情況下，你只有通過觀察他們的行為，才能真正了解客戶的需要。例如，我們最近優化了我們的網站，令其對移動用戶更友好。我們這樣做并不是客 戶要求了，而是我們發現有大約15%的用戶通過移動設備與我們的網站互動，我們正是通過數據發現了這種需要。我認為用戶并沒有提出這樣的問題，因為他們根 本不清楚我們可以開發一款應用，顯著提升他們的移動體驗。
這個例子恰恰說明我們并不是為了創新而創新，而是為了解決客戶實際問題而創新。盡管我不敢肯定上述三條定律可以保證你的企業長盛不衰，但有一點確信無疑，即忽視它們定會增加你失敗的概率。